Groupthink може да има притъпяващ ефект. И така, как се формира колективният ум в най-успешните групи?
Както се казва в известната поговорка, имате нужда от цяло село - не само да отгледате едно дете, но и да запазите това село жизнеспособно. Нуждаем се от дизайнери и инженери, които да работят заедно, за да осигурят инфраструктурата, родители и учители, които да се грижат за децата, и съдебни заседатели и съдии, които да решават нашите дела. Сътрудничеството е неразделна част от съвременния живот и тъй като се появяват все повече инструменти за комуникация с другите по света, задачи, които някога са били възлагани на отделни хора, сега се поемат от екипи.
Вземете същата наука; през последните няколко десетилетия се наблюдава огромна промяна в посоката на сътрудничество. Ако някога авторите на научни статии са били отделни учени, днес екипи от автори преобладават в тази област. Изглежда очевидно, че група специалисти може да имат по-дълбоко разбиране по въпроса, отколкото един учен, но екипът, за разлика от индивида, се сблъсква с проблеми от различен ред. Едва през последните години започнахме да обръщаме специално внимание на това как да сформираме умен екип, вместо да се задоволяваме с група умни хора.
Силният екип може да работи по-бързо и по-добре от един умен човек - но не всички екипи са силни. Ако управлението на един умен човек не е лесна задача, тогава какво да кажем за ефективен екип, който изисква специално внимание. В допълнение към задоволяването на индивидуалните нужди, екипът трябва да работи като цяло - тази цел се постига най-добре в среда, която максимизира положителния принос на всеки индивид, като същевременно смекчава недостатъците му. През последното десетилетие редица изследвания се опитаха да дешифрират и дефинират качествата на „интелигентната група“. Точно както психолозите се опитват да разкрият g-фактора, който е отговорен за общата интелигентност на индивида, те изучават подробно c-фактора - ноу-хау на колективния ум. И най-важното е, че искаме да знаемКак да включим този c-фактор в цялото ни сътрудничество, вземете го в конферентната зала, в класната стая, в лабораторията, зад кулисите, в гората или дори в космоса.
Сътрудничеството между хората започна много преди да проявим интерес към подобряване на нашите методи. Винаги ловувахме заедно и търсихме храна, палехме огньове, строехме села. Числата имат специална сила - това е не само сигурност, но и кумулативна мъдрост. Едно от първите официални наблюдения на това явление принадлежи на сър Франсис Галтън по време на изложба на добитък и птици през 1906 г. в Западна Англия. На него се проведе състезание: беше необходимо да се познае теглото на вол; участниците платиха шест пенса за предположението си, а наградата беше обещана на онзи, чието предположение е най-близко до истината. Въпреки че никой от 787 състезатели не е дал правилно теглото на бика (1198 паунда), статистическата средна стойност на всички предположения се е доближила до точката: 1197 паунда. „Този резултат, струва ми се,потвърждава надеждността на демократичния съд повече, отколкото би се очаквало “, пише Галтън в писмо до Nature.
Склонни сме да презираме средното - обичаме да мислим за себе си като над средното, дори ако този сценарий е невъзможен за всички нас - междувременно посредствеността може да представлява най-доброто, което хората имат. Ако изведете средната стойност от голям брой лица, тя ще бъде по-привлекателна от всеки отделен човек; ако средната стойност е получена от колективни предположения, ще бъде по-разумно.
Учените използват силата на ума на тълпата в граждански научни проекти като проекта на НАСА Clickworkers, в който ентусиастите на науката разглеждаха снимки на Луната, за да идентифицират характеристиките на кратера. Резултатите на средностатистическите участници не бяха по-лоши от тези на експертите - и те успяха да предоставят толкова данни, колкото едва ли може да има група специалисти. Проектът беше толкова успешен, че НАСА, използвайки същата техника, стартира нов сайт, където учениците, заедно със заинтересованата общественост, помагат да картографират Марс, като изучават снимки, направени от сателити и марсоходи и маркиращи характеристики като кратери, земя и небе.
Големи групи квалифицирани аматьори могат да се представят дори по-добре от експерти. Например в проекта „Добра преценка“, ръководен от екип от лица, вземащи решения, икономически експерти и финансово подкрепен от Американската агенция за разширени разузнавателни изследвания (IARPA), работят хиляди доброволци-синоптици, чиято задача е да предскажат актуални проблеми на националната сигурност и бъдещи проблеми. в близко бъдеще големи световни събития, като вероятността от терористични атаки или сблъсъци между държави. Тези доброволци не са имали никакви специални познания, освен да бъдат информирани за типичните грешки в прогнозата, които трябва да се избягват.междувременно прогнозите за колективна сигурност надминаха експертните оценки с около 30 процента.
Промоционално видео:
В някои случаи умът на кошера възниква без никакво предписание. При нечовешки същества като риби, пчели, мравки и дори бактерии, индивидите образуват „клъстери“, за да координират сложни действия като определяне на размера на групата и къде да се хранят и изграждат приюти. Като се роят така, хората създават неща като Уикипедия, която без централно ръководство предоставя доста надеждни енциклопедични статии. Човешкият език също може да е резултат от роене; роботизираното моделиране на протоезик показва, че сме попаднали на език чрез повтарящ се процес, който прилича на роевата интелигентност на други видове.
В момента има няколко нови проекта, които се стремят да използват колективната интелигентност на хората чрез роене. Един от тях е единодушният AI или UNU, платформа, която използва мнението на тълпата, за да предскаже събития. Тази година той бе домакин на тълпа потребители, които успешно предвидиха първото, второто, третото и четвъртото място в дербито, което се провежда в Кентъки (в резултат на това тези, които залагат въз основа на прогнозите на UNU, получиха доста щедри награди) и идентифицира 11 от 15-те носители на награди „Оскар“през 2015 г.
UNU е организиран в тематични пространства, където потребителят може да зададе всеки въпрос, който му харесва. Въпросите се появяват на екрана над шестоъгълника; всяка точка в шестоъгълника представлява възможен отговор. Вътре в шестоъгълника има шайба, показваща избора на мнозинството; ако си представим, че лицата на шестоъгълника са стените на клетката, тогава шайбата ще бъде нейното ядро. Всеки човек в групата управлява цифров магнит, за да влачи шайбата до избрания от тях отговор. Всичко това устройство ми напомняше как в детството, оставайки през нощта в нечий дом, се тълпяхме над „говореща дъска“; след като попитахме околните призраци за това как са умрели, нашето колективно съзнание премести таблета навсякъде,изписване на някакви зловещи или нелепи думи - или изразяване на най-дълбоките ни страхове и мечти.
UNU е по-сложен от Ouija - той използва алгоритъм за контрол на отговорите на участниците в чата. Например, колкото по-близо потребителят постави своя цифров магнит до шайбата, толкова по-голямо „дърпане“намира. По същество този начин на гласуване позволява на UNU да агрегира колективно поведение, сякаш сме стадо животни, което обаче е обединено в защитата срещу типични заплахи за целостта на човешката група. Моделът осигурява анонимност. А режимът в реално време помага да се преодолеят пристрастията на хората, като например тенденцията да се гласува за това, което всички останали изберат.
Може да е просто съвпадение, но голяма част от доказателствата са съгласни, че прогнозите за роя се представят добре - може би дори по-добре от средната тълпа. През 2015 г. NPR пресъздаде оригиналния експеримент на Гълтън с тегло на вол, като интервюира повече от 17 000 души, чието средно предположение не беше далеч от истината: 1287 паунда при реално тегло от 1355 паунда. От друга страна, UNU е събрал само 49 души, но по общо предположение - 1250 паунда - те са се доближили доста. Основателят на UNU Луи Розенберг отбеляза, че безплатното събиране дава по-ефективни отговори; ако вземете същите 49 души и ги помолите да познаят поотделно, средното им предположение е значително по-лошо (1137 паунда).
Дори ако роенето или някаква друга мярка за „колективна мъдрост“дава отлични резултати, този тип краудсорсинг логистика не е подходящ за предизвикателствата, пред които са изправени реалните екипи. Изглежда невъзможно да се използват такива ресурси в сложен проект, като например провеждане на експериментални изпитания на наркотици или изпращане на човек на Луната - проекти, които изискват концептуална визия и едновременно способност да споделят и изпълняват малки задачи. В тези случаи специализираните групи трябва да се включат в дискусии и сътрудничество, за да постигнат конкретни цели. И така, как се изгражда интелигентен екип?
Най-трудният компонент е сътрудничеството, именно в този брой екипът рискува да се разпадне. Хората идват в екипи с редица когнитивни пристрастия и въпреки че разнообразието от перспективи може да изглежда, че намалява тези пристрастия, сътрудничеството всъщност може да ги засили, като нашата склонност да надценяваме контрола си върху събитията и степента, до която можем да обобщим малки извличане на данни.
Груповата работа също ни внушава страх от грешка. Макар това да звучи положително като цяло, не бива да се забравя, че неуспехът е важна част от обучението. Признаването на собствените си грешки е трудна част от учебния процес. В група обаче признаването на грешка може да бъде удар по самочувствието и репутацията ви - очевидна пречка да приемете и отчетете грешките си в бъдеще. Когато работим заедно, можем да станем жертва на основите на човешките желания - да бъдем обичани, уважавани и да изглеждаме компетентни - и по този начин да отказваме да приемем собствените си грешки.
Също така, когато се правят грешки в даден отбор, е по-трудно да се определи техният произход, тъй като членовете на групата безкрайно приемат, че техните съотборници са взели правилните решения. Представете си медицинска сестра, която открива, че пациентът е бил свързан с интравенозно, съдържащо грешно лекарство в продължение на няколко часа след операцията. Пациентът се гледа от богат екип от специалисти. Трудно е да се определи точно къде процесът се е объркал и как може да бъде поправен. Може би друга медицинска сестра е объркала IV-тата? Или аптеката е изпратила грешно лекарство по погрешка? А какво ще кажете за други служители, които са наблюдавали този пациент, но не достатъчно добре, за да се избегне недоглеждане - имат ли те своя дял от отговорността?
Ключов фактор за този тип грешки е арогантността, отличителен белег на груповото поведение. За да се запази единството, всеки отделен член на групата се опитва да избегне ролята на „педант“, която пречи на координираната работа; в резултат на това съмненията не се изказват на глас. Изолирането на групата само изостря проблема; екипът може да стане все по-самодостатъчен, откривайки някакви признаци, че техните решения или планове няма да работят неубедително, и се дистанцира от потенциалните скептици, виждайки външните хора като тесногръди или дори злонамерени. Удовлетворението на екипа от собствените им професионални умения е толкова дълбоко вкоренено, че с времето се превръща в самочувствие.
Психологът Ървинг Джанис е първият, който изучава този феномен и, позовавайки се на романа на Джордж Оруел от 1984 г., го нарича двойно мислене. Използвайки в своя анализ исторически примери за политически и военни бедствия, като нападението на Япония над Пърл Харбър, Джанис твърди, че истинската опасност за групата се крие не в авторитаризма, а в някакво тихо самодоволство, което се прелива в самочувствие. Не всички групи стават жертва на груповото мислене. Но ако това се случи, може да бъде много трудно да се реализира този процес отвътре.
Например, изследванията на Джанис показват, че въпреки че американските военни са били предупредени за възможността за атака срещу Пърл Харбър, те са били твърде уверени в собствената си безопасност. Оправдавайки собственото си самодоволство, те се убедиха, че японците никога не биха се осмелили да атакуват, тъй като това би предизвикало мащабна война. Това усещане не ги напусна до самата атака; Когато адмирал Хазбанд Кимел, тогава главнокомандващ Тихоокеанския флот на САЩ, е бил информиран за загубата на контакт с японските самолетоносачи, той се е шегувал: „Какво, не знаете къде са превозвачите? Искате да кажете, че те могат да заобиколят Diamond Head, без вие да знаете за това? За съжаление беше така.
И така, как да избегнем тези клопки? Прекъсването на обичайния ритъм помага на отборите да се борят за групово мислене. Един от начините да направите това е да се разделите на по-малки групи, които могат да развият своите идеи, като предоставят на екипа различни гледни точки. Ангажирането на външни експерти за обмен на мнения по време на срещи може също да разклати динамиката на екипа и да попречи на членовете на екипа да станат прекалено самодоволни. Чрез създаването на специални възможности за хората да изразяват малцинствени или други възгледи или чрез култивиране на работна среда, в която хората са в безопасност да споделят своите лични мнения, можем да дадем на дебата толкова необходима алтернативна перспектива.
Освен борбата с груповото мислене, има и други дизайнерски характеристики, които могат да увеличат шансовете на екипа за успех. Едно от тях е да проучи размера на екипа. Според проучване на 15 големи мултинационални компании като Nokia, BBC и Reuters, екипите от над 20 души са много по-трудни за координация; просто има твърде много хора, които да управляват и проследяват. Големите, разнородни екипи от специалисти по темата са по-малко склонни да споделят знания и ресурси помежду си, както и да се подкрепят взаимно в разпределението на натоварването - например смяна на ролите, за да отговорят на индивидуалните нужди.
Съставът на групата също е ключов фактор. Изграждането на ефективна група не означава само да подберете силни личности. По-скоро това е комбинация от силните и слабите страни на индивидите, техните страсти, стилове на работа и предпочитания, които взаимодействат помежду си по различни начини. Добавете сода за хляб към захарта, яйцата и брашното за кейк, но добавете сода за хляб към сапуна и оцета за мехурчеста пенлива смес; хората също се смесват помежду си по различни начини.
Това, от което определено не се нуждаем, е прекалено старателен изстрел. Докато владеенето на сила може да увеличи производителността при отделните задачи, нищо не нарушава динамиката на екипа по-бързо от гордия лидер. Когато на човек е възложено да ръководи група, властта може да му обърне главата; погледнете шефа, който контролира всяко ваше движение, прекалено ревностния капитан на баскетболния отбор, председателя на родителския комитет, който винаги забива нос в чуждите работи. Властите често са по-малко учтиви и по-малко съпричастни, по-загрижени за запазването на репутацията и авторитета си, отколкото за успеха на своя екип.
От това следва, че екип от такива лидери е абсолютно безполезен за нас. Макар на пръв поглед да изглежда добра идея да съберем най-доброто от най-доброто, това може да доведе до сериозни спорове. Ще започне конфронтация на гордостта, която може да отвлече вниманието на членовете на групата от разглежданата задача. Оказва се, че има деликатен баланс между силни лидери и подчинени, чието присъствие е предпоставка за продуктивна група. В мачовете на НБА и ФИФА за Световната купа представянето достига своя връх, когато около половината от членовете на отбора са звездни спортисти. След като този баланс бъде нарушен, производителността спада. Подобен спад в ефективността се наблюдава и в екипи от мощни анализатори от Уолстрийт; производителността достига своя максимум,когато около 50 процента от групата са висококвалифицирани специалисти. В този смисъл ние не сме по-добри от пилетата: ако в една и съща колония се поставят твърде много доминиращи високопродуктивни кокошки носачки, общото производство на яйца намалява.
Това е вярно дори когато създавате въображаеми звезди. Когато изследователите разпределят на случаен принцип власт над подчинените на член на групата, те откриват, че дори частица от въображаема сила може да обърне главите на хората; съдии, които оценяват групите срещу техните фалшиви бизнес планове, отбелязват, че предполагаемите лидери са все по-притеснени за собствения си статус в групата и по-малко фокусирани върху разглежданата задача. Това поведение се отрази и на останалата част от тяхната група; те са по-малко склонни да се споразумеят.
За да се избегне този сблъсък на властта, екипите могат да се опитат да определят роли и задачи преди започване на проект; това ще позволи на членовете на екипа да не губят допълнителна енергия в борба за позиции. Най-важното е, че членовете на екипа трябва да са готови доброволно да се откажат от амбициите си. Изследователите са идентифицирали социалната чувствителност като неразделна част от c-фактора, груповата интелигентност. Това, което добрите лидери знаят след това, е да създадат среда, в която хората да се чувстват оценени за приноса си и че групата ще функционира по-добре с участието на всички свои членове. Изследователите установили, че групите, в които всички членове участват еднакво в дискусията, работят добре. Никой не печели, когато шефът доминира в дискусията; членовете на екипа искат да бъдат чути,и те са по-склонни да споделят идеи и да предлагат честни отзиви, когато смятат, че работата им е оценена от екипа.
Отчасти ефективното сътрудничество зависи от това колко добре познавате собствените си съотборници, за да прочетете фините им подсказки: Роб си търка очите, когато му е скучно; Ким се колебае да отговори, докато размишлява как да каже учтиво, че идеята е лоша. Това също така означава да се научите да разбирате съотборниците си достатъчно добре, за да ги оцените по начина, по който те искат, и да разрешавате продуктивно конфликтите.
Като се има предвид ролята, която социалните умения играят в групата c-фактор, вероятно констатацията на изследователите, че групите, включващи жени, са по-добри от преобладаващо мъжките групи, няма да изненада никого. Учтивостта и съпричастността при кокошките носачки са само част от многото социални умения, които се очаква да притежават жените: те могат да комбинират критика с отзивчивост и да говорят за офис политиката с усмивка накратко. Голяма част от деликатния, рядко приет емоционален труд обикновено се оставя на жените; Ако работите сред връстници, запитайте се: кой от вашия екип носи печени изделия на рождените дни на вашите колеги? Кой почиства офиса след тези партита? Не е необичайно тези хора да реагират на най-малките сигнали по време на седмичното общо събрание.
Силно функционалните екипи също оставят отворени канали за комуникация, отделят време и създават специални пространства за стимулиране на междуличностните отношения. Ето защо толкова много от нововъзникващите компании разработват кампуси с вградени социални зони: естественият, спонтанен разговор във фитнес залата или кафенето може да помогне за изграждането на взаимоотношения и евентуално генериране на нови идеи. Тъй като повече екипи стават цифрови, разпределянето на средства за периодични очни срещи или корпоративни излети може да подобри производителността на екипа.
Разбира се, няма доказана формула за изграждане на конструктивни взаимоотношения. Един от начините е чрез изключителна, непоколебима честност, както в случая с мениджър на Google, който призна пред екипа си, че има рак на етап 4. От този момент нататък членовете на екипа му започват да споделят лични данни помежду си, което им дава смелост да бъдат по-отворени за плюсовете и минусите на работата в офиса - и в крайна сметка ги превръщат в един от най-продуктивните екипи в Google.
Друг вариант за изграждане на взаимоотношения в екипа е хуморът - имам предвид добродушния хумор. Тактичните шеги могат да накарат членовете на екипа да се чувстват отчуждени. При оптимистичен сценарий обаче хуморът помага на екипите да останат ангажирани в работата си, което може да подобри морала, особено когато повече служители очакват работата им да бъде забавна. Хуморът също така помага на членовете на екипа да се чувстват по-близо един до друг дори в присъствието на работни йерархии и може да изгради доверие и честност, без които екипите трудно постигат целите си. По време на напрегнати разногласия или дискусии, шега, предадена на мястото, може да развесели и да възстанови изгубената хармония на екипа в общуването.
Като избягваме груповото мислене, премахваме поведението, задвижвано от егото, и насърчаваме доверието и откритостта, ние можем да дадем на екипите най-добрия шанс за успех, но реализирането на всички тези идеи наистина е предизвикателство. И заслужава да се отбележи, че успехът на екипа е постоянно променящо се количество. Всяко изследване, което разкрива тайната на добрия екип, е просто моментна снимка на това как определена група хора в определена ситуация е изпълнила определена задача. В реалния живот нещата са много по-разхвърляни и до голяма степен са извън нашия контрол. Въпреки това, подобно на самата работа в екип, потенциалните ползи от възможността да решим пъзела с фактор са огромни - и ще продължим да опитваме, докато успеем.