Много лидери разчитат на интуицията си за решаване на трудни проблеми. Често не могат да обяснят как се вземат решения. Къде се ражда това вътрешно чувство и кога ни предлага правилното решение?
Много висши ръководители признават, че често взимат важни решения без никакъв логичен анализ, разчитайки само на интуицията и предчувствието или на „вътрешния глас“. Те обаче не могат да обяснят как се вземат решения.
Какъв е вътрешният глас? Разговаряхме с много топ мениджъри, които са известни със своя запален бизнес усет и никой от тях не успя да обясни ясно защо взимат най-важните решения, докато отхвърлят логическия анализ.
В опит да опишат това неразбираемо чувство за себеправедност (без да знаят ясните причини за възникването на такова чувство), те използваха следните изрази: „професионален инстинкт“, „интуиция“, „инстинкт“, „вътрешен глас“и „предчувствие“, но самият процес на приемане решения не могат да бъдат описани.
Последните изследвания разкриха интересни открития. Нашите чувства и емоции са не само важни за интуитивната ни способност да вземаме правилни решения, но могат да бъдат неразделна част от процеса на вземане на решения.
Къде се ражда това вътрешно чувство и как работи? Кога ни казва правилното решение и кога грешното? Обяснението на този феномен може да ви изненада или може да промени подхода ви към вземането на решения. Първата стъпка обаче е да разберете защо вътрешното чувство е толкова важно.
Неизвестен фактор
Промоционално видео:
Много години изучаване на методите на работа на мениджърите показаха, че те редовно решават сложни проблеми, разчитайки на собствената си интуиция, ако логическите методи (например анализ на разходите и ползите) не работят. Всеизвестно е, че колкото по-високи хора се изкачват по корпоративната стълбица, толкова повече имат нужда от бизнес усет. С други думи, интуицията е един от факторите, които отличават зрелия съпруг от млад мъж.
Ралф С. Ларсен, председател и главен изпълнителен директор на Johnson & Johnson, обяснява разликата: „Не е рядкост линейните мениджъри да вършат отлична работа, като постоянно взимат решения. Но когато се превърнат в топ мениджъри и задачите им стават по-сложни и по-големи, те често осъзнават, че им липсва усет или интуиция. И това е наистина голям проблем."
Тя се допълва от факта, че днес много компании се оказват в много трудни условия. Бързото развитие на новите технологии принуждава бизнес моделите да се променят почти ежедневно, а броят на конкурентите продължава да расте. „Понякога просто няма достатъчно време за внимателно обмисляне на варианти и алтернативи, така че трябва да разчитате на бизнеса си”, казва Ларсен.
Очевидно е, че инстинктът на червата е по-подходящ за някои задачи (стратегия и планиране, маркетинг, връзки с обществеността, човешки ресурси, изследвания и развитие), отколкото за други (производство или финансово управление). Въпреки това, всяка висша длъжност изисква страхотен бизнес усет. Защо?
Ларсен обяснява това с този пример: „Когато ми се предлага предложение за закупуване, номерата винаги изглеждат убедителни. ROI отговаря на изискванията, инвестицията се изплаща, темпът на растеж е отличен. Те ми изброяват всички причини, поради които това придобиване е просто необходимо. Но точно в момента, в който имам огромно количество количествени показатели, вече анализирани от умни хора, трябва да направя това, за което получавам заплащане. Защото, гледайки тези числа, ще разбера, или по-скоро ще усетя дали тази сделка е добра или не. След като е изпълнителен директор в продължение на 11 години, Ларсен твърди, че опитът го е научил да се доверява на интуицията си.
Помислете за биологичния аспект на интуицията.
Какво е "нюх"?
Първо, вашият мозък непрекъснато обработва информация, която несъзнателно възприемате, не само по време на сън, но и по време на будност. Това до голяма степен обяснява „прозренията“, които ви се случват, когато научите нещо, което всъщност вече сте знаели.
Хенри Минцберг, професор в катедрата за управление и управление в университета Макгил и дългогодишен привърженик на интуитивното вземане на решения, твърди, че откриването на очевидното идва точно когато вашето съзнание получи информация, която вече е позната на вашето подсъзнание. За да дефинират тези два различни типа мислене, Минцберг и други възприели конвенционалните термини за мислене с ляв мозък - за всичко съзнателно, рационално и логично - и дясно-мозъчно мислене - за всичко подсъзнателно, интуитивно и емоционално.
В допълнение, мозъкът ни е по сложен начин свързан с други части на тялото ни чрез нервната система и химичните методи за предаване на информация (хормони, предаватели и модулатори). Поради това някои невролози твърдят, че това, което наричаме „ум“, всъщност е система за комуникация между мозъка и тялото. Това от своя страна помага да се обясни защо интуитивните усещания често са придружени от физически.
Защо дясното полукълбо на мозъка работи толкова добре при някои хора?
Колко важно е да си емоционален
На учените все още е трудно да отговорят на този въпрос, но последните проучвания разкриха някои интересни факти. Антонио Р. Дамасио, водещ невролог в Медицинския колеж на университета в Айова, наблюдава хора, които са претърпели мозъчни наранявания, а именно челната кора, която е отговорна за вторични емоции като тъга, предизвикана от състраданието (за разлика от основните емоции, в частност, страх, причинен от вида на змия).
След такава травма пациентите остават нормални по много начини (говор, двигателни умения, внимание, памет, умствени способности), но те спират да изпитват определени емоции. Например, когато им се показват снимки на хора, тежко ранени при произшествие, те не са засегнати.
По време на изследванията си Дамасио започна да забелязва нещо странно: такива пациенти трудно биха могли да вземат най-простото решение. В книгата си „Грешка на Декарт“Дамасио описва подробно случая, когато помоли пациента да избере деня на следващото посещение (имаше два варианта).
Пациентът извади дневника си и започна да размишлява на глас множеството плюсове и минуси на всяка опция, като взема предвид предишните посещения, интервала между тях, прогнозата за времето за тези два дни и т.н. След половин час от тези досадни (и в същото време изключително рационални и логични) заключения, самият Дамасио определи деня на следващото посещение.
Това явление позволява на Дамасио да твърди, че вземането на решения не е чисто рационален, аналитичен процес. Напротив, нашите чувства и емоции са критични, като ни помагат бързо да филтрираме различни опции, дори ако съзнанието ни не прави този избор. Така нашата интуиция довежда решението дотам, че съзнателното мислене е в състояние да направи правилния избор. Както излишъкът от емоции (например гняв), така и тяхното отсъствие може да доведе до грешно решение.
Комбинация в комбинация
Общата интуиция е едно, но бизнес инстинкт, който казва на опитен рисков капиталист дали да се заеме с определен бизнес е друго. Хърбърт А. Саймон, Нобелов лауреат, професор по психология и компютърни науки в университета Карнеги Мелън, изучава вземането на решения в продължение на десетилетия и заключава, че опитът позволява на хората да разделят информация на парчета, които са по-лесни за обработка и съхраняване в паметта.
Например Cymon откри, че гросмайсторите могат да различават и запомнят около 50 000 комбинации от астрономически брой вариации на положението на парчета на дъската. Важно е също да знаете възможните варианти за отбрана и атака, които се променят заедно с промяната в позицията на фигурите.
Наблюденията на експерти в различни области потвърдиха, че професионалният усет често е съвкупност от определени комбинации и правила. Всъщност Робин М. Доуз, професор по социални науки в университета Карнеги Мелън, откри доста любопитен факт в резултат на продължителни изследвания: статистическите модели, изградени върху някои правила, обикновено са по-ефективни от експертните преценки. Доуес твърди, че моделите са по-издръжливи, макар и само защото не са засегнати от лоша закуска или спор с любим човек.
Въпреки че бизнес експертите рядко са били обект на проучване, няколко проучвания подкрепят твърдението на Хърбърт Саймон, че „интуицията и прозорливостта са просто анализ, който се е превърнал в навик“. В един експеримент статистическите модели, които използваха различни финансови съотношения (например съотношението на паричния поток към общия дълг), по-точно прогнозираха успеха на бизнеса на кредитополучателя, отколкото на заетия персонал на банката.
В друго проучване статистическият модел даде същите резултати като два вида търговци на дребно: професионални купувачи, които прогнозират каталожните продажби на модно облекло, и мениджъри на търговски марки, които прогнозират проценти на обратно изкупуване на купони.
Според Cymon, използвайки нашите черва, прилагаме правила и комбинации, които не можем да обясним разумно. Саймон заявява: „Ние постоянно правим изводи въз основа на случващото се в нашата система на възприятие. Въпреки че разбираме резултата от нашето възприятие, не можем да обясним как работи. Той твърди, че интуицията не е нищо повече от тези досега неразбираеми принципи на работата на възприятието.
Той също така вярва, че всеки, дори най-трудният процес, например решението на президента да придобие компания, може да бъде разбит на определени комбинации и правила. "От началото на 70-те години на миналия век работихме с различни експерти и установихме, че за разлика от обикновения човек, експертът има цяла енциклопедия в главата си, препратката към която е способността да разпознава комбинации."
Разберете и се тествайте
И все пак ръководителите признават, че инстинктът на червата може да доведе до грешка. Факт е, че някои характеристики на човешката природа могат да ни тласнат към грешно решение. Например, ние често поемаме ненужни рискове за възстановяване на загубите - класическият синдром на комарджиите. Друг недостатък е, че сме склонни да виждаме комбинации там, където няма такива (статистиците наричат това „прекаляване с съвпадението на данните“).
Това се състои от няколко фактора, които ни пречат да признаем, че интуицията често ни тласка да правим грешни неща. Първият фактор е тенденция към ревизионизъм: помним как не слушахме вътрешния глас, когато си струваше да правим, но лесно забравяме колко късметлийки бяхме, че не го направихме в друга ситуация.
Освен това има такова явление като „самоизпълняващо се пророчество“. Когато наемаме човек или им предлагаме повишение, ние съзнателно или несъзнателно полагаме допълнителни усилия, за да гарантираме, че този човек е успешен. Правим това, за да оправдаем решението си, но не мислим колко правилно е било.
Друг опасен фактор е арогантността. Различни проучвания разкриват, че сме склонни да надценяваме възможностите си в различни области - способността да караме кола, да разказваме смешни шеги, да правим разлика между европейски и американски почерк и т.н. Вземете например способността ни да усещаме лъжите.
Пол Екман, професор по психология в Калифорнийския университет в Сан Франциско, откри, че разпознаваме лъжите много по-лошо, отколкото си мислим: повечето от нас могат да кажат дали другият човек лъже само половината от времето. Основният проблем, казва Екман, е, че много от нас никога няма да разберат дали правилно сме оценили истинността на събеседника без обратна връзка. Ако не знаем, че сме сбъркали, тогава няма да можем да направим съответните изводи и ще бъдем блажено не осъзнати истинските си способности.
За да избегнат тези клопки, много топ мениджъри създават мощни системи за самоконтрол. „Винаги съм наясно с решенията си, а дори и за лоши решения, отколкото за добри“, казва Ларсен Абду, изпълнителен директор на Wisconsin Energy Corporation, който специално отделя осем часа седмично на туризъм, работилница и пътувания. на мотоциклета си Harley-Davidson.
Той казва: „По време на тези сесии освежавам паметта си за минали решения. По този начин си правя изводи, които ще ми помогнат, когато се сблъскам с подобни ситуации в бъдеще. Тази самооценка е от съществено значение в процеса на вземане на решения.
Именно защото самочувствието и обратната връзка са от съществено значение за вземането на правилно интуитивно решение, някои организации са превърнали тези неща в част от своята култура на корпоративно управление. Когато са изправени пред трудно решение, топ мениджърите на компании обикновено питат мнението на другите.
Ето какво казва Ларсен по този въпрос: "Когато не съм сигурен какво решение трябва да бъде взето по отношение на нов продукт или големи административни промени, често търся съвет от хора, на които имам доверие, но които не са участвали преди това в дискусията." Това помага да разберете причината за несигурността на мениджъра в своето решение. "И изведнъж всичко става на мястото си."
Може би най-голямото предимство на интуитивното вземане на решения, съчетано с обратна връзка, е, че ръководството може да го използва бързо, когато е необходимо. „Най-вероятно повече от половината от моите решения са грешни“, казва той, „но ако трябва да взема решение бързо и вземам грешно решение, тогава мога също толкова бързо да го променя на друго. Така с течение на времето ще имам по-правилни решения от грешни “.
Публикувано от Amitai Etsioni, професор от Фондация Форд в Harvard Business School, президент на Американската социологическа асоциация и член на факултета в университета Джордж Вашингтон. Материалът е публикуван в съкратен и адаптиран превод от английски език.